Voir ci-dessous la présentation du livre de Jay Bragdon « Companies that mimic life »
Peter Drucker : « En période de troubles, le danger ne réside pas dans les troubles mais dans le fait d’y faire face avec la logique d’hier ».
L’idéal de « l’organisation en tant que machine », qui a dominé pendant des centaines d’années jusqu’à la fin du 20e siècle, cède aujourd’hui la place à un idéal de « l’organisation en tant que système vivant ». Ce changement conceptuel affecte tous les aspects de notre avenir entrepreneurial : de la façon dont nous percevons le monde qui nous entoure, à nos modes de pensée et de management, en passant par l’évolution de notre technologie et la façon dont nous fabriquons nos voitures.
Notre vision de la vie est en train de passer d’un monde de séparation, de compétition et d’autonomie à celui d’une relationalité entrelacée, où un ordre dynamique, au milieu d’une transformation incessante, s’impose à nous grâce à des schémas naturels, des boucles de rétroaction, des qualités comportementales, des interdépendances et des adaptations. Plus vite nos dirigeants, managers et agents du changement adopteront cette vision du monde, mieux cela vaudra pour les organisations et l’humanité dans son ensemble
Les entreprises qui imitent les machines (c’est le modèle de gestion traditionnel dont nous avons hérité) ne comprennent pas qu’en ignorant la réalité qu’elles font partie de la vie et qu’elles dépendent totalement de la vie pour la valeur qu’elles créent, elles court-circuitent leurs capacités d’apprentissage et d’adaptation et se condamnent à un cycle perdant-perdant d’erreurs cumulées.
Management Par les Moyens ou MBM (Management by Means)
Le Management Par les Moyens
Une entreprise qui gère par les moyens ne prospérera qu’en entretenant des relations humaines et naturelles fondamentales, contrairement à l’entreprise gérée de manière conventionnelle qui pousse les gens à atteindre des objectifs de profit en sacrifiant les relations humaines et naturelles.
Thomas Johnson et Anders Broms
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H. Thomas Johnson & Anders Broms
(2000). Profit Beyond Measure: Extraordi-
nary Results Through Attention to Work and
People. New York, NY: The Free Press, p. 7.
Notre objectif est d’avoir la main-d’œuvre la mieux éduquée de la planète
George David, Président-directeur général, UTC
A l’heure où les entreprises françaises souffrent d’un arrêt des gains de productivité n’avons nous pas dans cette approche du management par la gestion des moyens une voie d’amélioration ?
Introduction au livre de Jay Bragdon « Companies that mimic Life«
(« Les entreprises qui imitent la vie« )
Nous sommes au cœur d’une période de métamorphose comme le monde n’en a jamais connu depuis la fin du Moyen-Âge. Les institutions humaines sont en train de changer de forme alors que nous prenons conscience des réalités du changement climatique et de la destruction des écosystèmes dont nous dépendons pour notre survie. Comme l’a dit avec perspicacité le spécialiste de l’organisation Peter Drucker, « en période de troubles, le danger ne réside pas dans les troubles mais dans le fait d’y faire face avec la logique d’hier ». Cette métamorphose n’est nulle part plus évidente que dans la manière dont les entreprises sont organisées et gérées. L’idéal de « l’organisation en tant que machine », qui a dominé pendant des centaines d’années jusqu’à la fin du 20e siècle, cède aujourd’hui la place à un idéal d’«organisation en tant que système vivant ». Ce changement conceptuel affecte tous les aspects de notre avenir entrepreneurial : de la façon dont nous percevons le monde qui nous entoure, à nos modes de pensée et de gestion, en passant par l’évolution de notre technologie et la façon dont nous fabriquons nos voitures.
Les implications sont énormes. Les entreprises qui sauront saisir l’ampleur et la profondeur de ce changement de mentalité seront les exemples de réussite de demain, celles qui ne le font pas seront les nouvelles d’hier. Pour non seulement survivre, mais prospérer dans cette nouvelle norme de volatilité croissante, nos dirigeants doivent approfondir leur capacité personnelle et organisationnelle à percevoir le domaine émergent des possibilités futures, tout en libérant le potentiel créatif de l’organisation. Il faut pour cela élargir notre horizon perceptif en passant des anciens modèles habituels de gestion et de contrôle à un sens plus conscient de ce que cela signifie de créer et d’apporter de la valeur dans un monde de plus en plus interconnecté, numérisé et en constante évolution,
Que ce soit par le biais des disciplines de la physique quantique, de la psychologie, l’écologie, la neurobiologie, le développement organisationnel ou la sociologie, il nous apparaît aujourd’hui que la vie n’est pas une simple construction mécaniste de facteurs d’attraction et de gènes égoïstes, où des organismes distincts s’affrontent dans la lutte pour la survie. Au contraire, nos scientifiques modernes nous permettent de reconnaître ce que les anciennes traditions ancestrales du monde entier ont perçu depuis longtemps : la vie est un réseau interrelationnel d’interactions et de relations entre les êtres humains, où tout est en relation dynamique avec son environnement, communiquant et collaborant continuellement au sein d’un océan d’être.
Dans ce champ de perception, le « moi » n’est pas le « moi séparé » de l’individualisme, mais le « moi différenciateur » immergé dans un riche milieu de relations. Il en va de même pour l’organisation, qui apporte une valeur spécifique dans son créneau en tant que système vivant intimement imbriqué dans son écosystème social et écologique plus large.
C’est la diversité et la réciprocité de ces relations qui assurent la résilience d’un système vivant et, à son tour, la résilience de l’écosystème au sens large. Comme l’a dit succinctement Léonard de Vinci : « Apprenez à voir. Réalisez que tout est lié à tout le reste. »
Notre vision de la vie est en train de passer d’un monde de séparation, de compétition et d’autonomie à celui d’une relationalité entrelacée, où un ordre dynamique, au milieu d’une transformation incessante, s’impose à nous grâce à des schémas naturels, des boucles de rétroaction, des qualités comportementales, des interdépendances et des adaptations. Plus vite nos dirigeants, managers et agents du changement adopteront cette vision du monde, mieux cela vaudra pour les organisations et l’humanité dans son ensemble. Pour ma part, je suis encouragé par la façon dont cette vision de la vie fondée sur les systèmes vivants commence à imprégner les couloirs du pouvoir. « Les entreprises qui imitent la vie » est une contribution vitale à cette révolution nécessaire.
De plus en plus, alors que notre contexte organisationnel nous oblige à devenir de plus en plus émergents, innovants et adaptatifs, le leadership doit également s’adapter, le leadership doit donc se concentrer sur l’autonomisation, l’empathie, l’encouragement des interrelations, l’innovation, l’apprentissage, l’écoute locale, des partenariats réciproques et un réseau actif de retour d’information. En tant que tel, l’objectif des dirigeants se concentre davantage sur la mise en place de conditions favorisant le système vivant de l’organisation pour libérer son potentiel créatif, apprendre et s’épanouir de manière ciblée et cohérente, de sorte qu’il puisse créer et fournir de la valeur tout en étant attentif au bien-être de toutes les personnes qu’il sert et du tissu de vie plus large avec lequel il est en relation. Il ne s’agit pas d’un rêve utopique, mais de l’objectif fondamental de toute activité économique saine et de l’objectif fondamental de notre humanité. De plus en plus d’hommes d’affaires dans le monde entier le reconnaissent et transforment leurs modes de fonctionnement et d’organisation en conséquence. Les connaissances dont nous avons besoin pour relever les défis d’aujourd’hui se trouvent tout autour de nous et avec nous, si nous choisissons de regarder. En nous ouvrant davantage à la vie (au-delà des habitudes, des acculturations et des cadres fondés sur le contrôle, de la logique d’hier), nous permettons à une perspective plus profonde et plus riche de se former en nous.
Nous créons des organisations qui renforcent notre humanité au lieu d’étouffer et de contraindre notre créativité, qui nous donnent les moyens de devenir des citoyens à part entière. qui nous donnent les moyens de devenir plus déterminés et plus authentiques, au lieu de nous asservir à des modes de fonctionnement qui ne sont pas les nôtres. Et la bonne nouvelle, c’est que tout cela est parfait d’un point de vue commercial. « Les entreprises qui imitent la vie » va droit au cœur du problème en apportant un éclairage stratégique indispensable, étayé par des données concrètes sur les performances financières et des études de cas détaillées de sept entreprises qui adoptent la logique des systèmes vivants. Conseiller en investissement expérimenté et respecté, Jay Bragdon, examine ce qui définit leur succès : leur capacité à apprendre des systèmes vivants, ce qui éveille une conscience humaine plus profonde qui galvanise leurs organisations vers un avenir plus déterminé et plus florissant, en harmonie avec la vie. Après tout, c’est la seule voie viable qui s’offre à nous. Je ne saurais trop recommander cet ouvrage important et opportun à tous ceux qui sont activement engagés dans l’avenir des entreprises.
Giles Hutchins est le cofondateur de « Biomimicry for Creative Innovation » et l’auteur de « Future Fit » et d’autres ouvrages.
L’exemple de Novo Nordisk
Auteur : Jay Bragdon
Extrait de « Companies that mimic life »
Théorie transdisciplinaire de l’entreprise
Article initialement paru dans le « Cadmus Journal » le 25 Juin 2021
Président directeur général, Académie Mondiale des Arts et des Sciences ;
PDG et Président du Conseil d’Administration, World University Consortium ;
Membre international, Club de Rome ;
Président, The Mother’s Service Society, Pondichéry, Inde.
Résumé
Il est impératif de reconceptualiser le rôle de l’entreprise dans la société moderne sur la base d’une perspective holistique, afin de corriger :
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les déséquilibres et les excès générés par une conception trop étroite de sa raison d’être,
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et les insuffisances de la théorie actuelle,